Nem "luxemburgos" nem "parreiras". As empresas precisam de mais "felipões"

Responda rápido, qual seria o treinador de futebol ideal para conduzir uma empresa? As opções são muitas e os critérios de escolha são extremamente subjetivos. Para ajudar a decisão, sugiro o nome de três profissionais, aparentemente bem-sucedidos: Vanderlei Luxemburgo, Carlos Alberto Parreira e Luiz Felipe Scolari, o Felipão.




As similitudes entre o futebol e a vida corporativa são evidentes, sobretudo em relação à necessidade de motivação constante, a preconização do trabalho em equipe para o alcance das metas, a constante preocupação com números/resultados obtidos, as estratégias, entre outras.




Por este motivo, e aqui não cabe nenhuma discussão sobre as conquistas de cada um dos citados, meu escolhido seria Felipão! O treinador gaúcho sabe trabalhar com a "cabeça e o coração" - o racional e o emocional - conforme os cenários exijam ciência ou arte (ou os dois ao mesmo tempo). Desta forma, ele pode ser caracterizado como um genuíno Lidestor. Um líder com uma imensa capacidade de gerenciamento.




Carlos Alberto Parreira pode ser visto como um líder com perfil para comandar ou coordenar um grupo. Indubitavelmente, o treinador carioca tem carisma, sabe se comunicar com maestria, parece saber ouvir o que os seus subordinados têm a dizer e, com paciência e compreensão, absorver críticas e sugestões e aplicá-las. Mas seus macroresultados serão tão bons assim?




Vanderlei Luxemburgo tem o perfil de gestor à moda antiga, do tipo "Eu penso, você executa". Centrado na produção e na obtenção de resultados rápidos, em equilíbrio com um ambiente sempre extremamente motivador e com estímulo à inovação e flexibilidade, sempre acreditando estar agregando valor. Volta a perguntar: seus macroresultados seriam tão bons assim?


Por outro lado, Felipão é a personificação do "Lidestor", conjuga o melhor do líder Parreira e do gestor Luxemburgo. O técnico gaúcho é intuitivo, inovador, tem a capacidade de gerir todos os processos, é extremamente dedicado ao grupo e pode ser definido como um holista. Sabe ouvir, controlar, orientar, planejar, dar "feedback", delegar, corrigir, tomar decisões, motivar, trabalhar em e com equipes. Dedica-se para o sucesso do tudo e de todos, desenvolve as pessoas e tem talento social; mas, não se distancia dos resultados. Sabe bem que uma boa estratégia e a gestão eficiente das regras do negócio são fundamentais.




Além da sensibilidade aguçada, Scolari é muito dedicado ao coletivo e não se acanha em aprender a aprender, aprender a aprimorar, aprender a reaprender, aprender a recomeçar, aprender a ensinar e, assim, fomentar a melhoria contínua. E, é bem visível a sua preocupação com os resultados. Sempre coerentes e reais.




No ambiente de trabalho, assim como na vida corporativa, é fácil identificar "Parreiras" e "Luxemburgos". Há profissionais que são claramente líderes. Incentivam, cativam, reconhecem, orientam e organizam a equipe, mas são péssimos em administrar prazos e verbas, e principalmente resultados. Por outro lado, há os fantásticos "tocadores de projetos", comandando centenas de pessoas com a precisão de um relógio, mas sem a mínima sensibilidade em relação aos seus subordinados. E, no fim, os alcançados resultados serão destruídos pelos custos que os "mortos e feridos deixarão no caminho".




Com a inserção cada vez maior das empresas no contexto do desenvolvimento econômico e da sustentabilidade, são cada vez mais necessários os Felipões, ou "lidestores", pessoas que aliem a criatividade dos líderes com a eficiência e a eficácia dos gestores. Ou ainda, pessoas aptas a planejar como gestores, mas com a visão do todo, como os líderes intuitivos.




Vale ressaltar que a afirmação "a eficácia organizacional não está no conceito obtuso denominado 'racionalidade'; ela reside na mistura de uma lógica cristalina com uma intuição poderosa", do conceituado professor Henry Mintzberg, Ph.D. em administração empresarial pela MIT Sloan School of Management e considerado um dos mais importantes gurus mundiais da estratégia, corrobora minha preferência por Felipão! E você? Opta por quem?




* Dieter Kelber é pesquisador, consultor e diretor-executivo do INSADI Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual e da Business Process School. E-mail: dieter.kelber@insadi.org.br

Por Dieter Kelber* - Versátil Comunicação Estratégica

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10 melhores coisas para se dizer quando voce for pego dormindo no trabalho

1. Eles me disseram no banco de sangue que isso poderia acontecer.
2. Isto é só um cochilo de 15 minutos para recuperar as energias, como foi ensinado naquele curso de gerenciamento do tempo que vocês me mandaram fazer.
3. Eu estava imaginando como é a vida de um cego.
4. Eu não estava dormindo! Eu estava meditando sobre a missão da empresa e tentando descobrir um novo paradigma.
5. Eu estava verificando se meu teclado é resistente a baba.
6. Eu estava fazendo um exercício altamente específico de Yoga para aliviar o stress do trabalho. Vocês descriminam pessoas que praticam Yoga?
7. Por que você me interrompeu? Eu estava quase chegando numa solução para o nosso maior problema.
8. A máquina de café está quebrada.
9. Alguém deve ter posto café descafeinado no pote errado.
10. … do Filho e do Espírito Santo. Amém."

Voz da consciência ou chave da submissão: como você encara a culpa no trabalho?

Sentimento que se aprende desde a infância, com o discernimento do certo e do errado. É a voz da consciência, mas pode ser a chave para a submissão e a falta de ética no trabalho. A emoção que se descreve é a culpa. De acordo com a psicoterapeuta Clarice Barbosa, existem diversas maneiras de encará-la no ambiente corporativo.




"O sentimento de culpa tem o lado positivo, não é só negativo. É ela que faz com que você reconheça os seus erros", explica. Mas, para que isso aconteça, ela deve ser usada com uma dosagem certa. Como medir isso?




Faça uma auto-avaliação no trabalho e saiba reconhecer os erros. Identifique qual é seu grau de autocrítica e de perfeccionismo em relação ao trabalho e analise se está se auto-censurando demais, se cobrando além do que pode. Caso contrário, o papel dela em sua vida é realmente o da voz da consciência.




Os extremos


Quem não consegue encontrar o meio termo acaba submetido aos extremos, que são o de se transformar em refém da culpa ou simplesmente esquecê-la.




No primeiro caso, as pessoas são assim: não se sentem no direito de reivindicar, de exigir mais, são masoquistas, trabalham mais do que deveriam para justificar o salário e sempre renunciam. "Esta pessoa é mais fácil de lidar, mas também de manipular. É mais passiva e não é tão ameaçadora", conclui Clarice.




O outro lado é o profissional que simplesmente não sente culpa, que acaba por não reconhecer os erros, as atitudes e não percebe quando magoou ou ofendeu algum membro da equipe. "Ele é mais cruel, não reconhece as falhas e isso é terrível para um profissional". Acaba, também, colocando um pouco a ética de lado. "Ele tem um objetivo e vai atrás dele com segurança, mas também não tem muitos critérios".




Desenvolvimento profissional


Para a psicoterapeuta Maura de Albanesi, a culpa pode estimular o crescimento profissional. "Sem o sentido de culpa jamais haveria a oportunidade da pessoa refletir e buscar melhorar. Portante, ciente do que fez, a pessoa dá o primeiro passo para corrigir o erro e evitar outros", explica.




Ela alerta que a pessoa não deve deixar com que o sentimento fique 'martelando' na mente. "Embora não pareça, a culpa pode deixar a pessoa vulnerável a outros pensamentos negativos contra si mesmo. A pessoa deve analisar a oportunidade para analisar e consertar o erro". Voz da consciência ou chave da submissão: como você encara a culpa no trabalho? - Administradores.com.br

classificacao de candidatos a emprego

Coloque 400 tijolos em um quarto fechado, coloque os novos candidatos e feche a porta. Deixe-os sozinhos por seis horas e analise a situação:

1. Se eles estiverem contando os tijolos, contrate-os para o departamento de contabilidade.


2. Se eles estiverem recontando os tijolos, contrate-os para o departamento de auditoria.


3. Se eles tiverem bagunçado tudo e espalhado os tijolos, são engenheiros.


4. Se eles tiverem arrumado os tijolos de maneira bem estranha coloque-os no Planejamento.


5. Se eles tiverem jogando tijolos uns nos outros, coloque-os em Operações.


6. Se eles estiverem dormindo, coloque-os na Segurança.


7. Se eles estiverem quebrando os tijolos em pedacinhos, coloque-os no departamento de tecnologia da informação.


8. Se eles estiverem sentados sem fazer nada, coloque-os em Recursos Humanos.


9. Se eles disserem que já tentaram várias combinações e estão ainda tentando outras mais e nenhum dos tijolos tiver saído do lugar, coloque-os em vendas.


10. Se eles já tiverem saído, coloque-os na Gerência.


11. Se eles estiverem olhando para a janela, coloque-os em Planejamento estratégico.


12. Se eles estiverem conversando entre si e nenhum dos tijolos tiver saído do lugar, cumprimente-os e coloque-os na Diretoria.


13. Se eles tiverem criado um muro de tal forma que eles não podem ser vistos ou ouvidos, então coloque-os no congresso.


14. Se eles afirmarem que não estão vendo nenhum tijolo ali na sala, coloque no Jurídico.


15. Se eles reclamarem que os tijolos "ta uma merda", não tem identificação, falta operação, medidas erradas, coloque na Qualidade.


16. Se começar a pegar pilhas de tijolos e orientar os outros para fazer exercícios, coloque como Personal na academia.


17. Se começarem a se chamarem de companheiros, não contrate-os. Mande-os embora logo , antes que eles criem um sindicato.

marketing pessoal por Max Gehringer

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Motivação

1. Definição

Geralmente é empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, extintos, necessidades, vontade, intenção e etc..

De fato, é válido salientar que todos os termos usados acima em conjunto indicam movimento de ação, onde ao estudar-se os comportamentos das pessoas descobre-se que uma certa força impede as mesmas de agir, mesmo que seja no sentido de buscar ou fugir de determinadas situações.

2. Desafio da Motivação

O administrador, deve induzir as pessoas a contribuírem com o seu esforço para o desempenho da atividade, conhecendo as condições sob as quais as pessoas podem ser motivadas para executarem as atividades dentro da Organização.

A implicação para os administradores é que o primeiro passo para motivar as pessoas esta no reconhecimento de que estas agem no seu próprio interesse, do modo que for determinado por suas necessidades.

3. Principais Teorias Motivacionais

Teoria Cognitiva - São teorias que concebem ao homem como um ser racional, no sentido de possuir desejos conscientes, e que serve das próprias capacidades para satisfaze-lo.

Teoria Hedonista - São teorias que defendem o princípio de que o comportamento humano acha-se especialmente orientado, no sentido de buscar o prazer e, conseqüentemente, procurar evitar a dor e o sofrimento.

Teoria do Instinto - São teorias que tiveram inspiração no trabalho de Darwin, onde defendia o ponto de vista que os comportamentos simples, como os reflexos incondicionais são herdados, mas outras ações mais complexas, podem ser denominadas instintos, tendo como principal objetivo à preservação da espécie.

Teoria do Impulso - São teorias que propõe a personalidade como um reduto de forças básicas de energia própria que oriente o comportamento numa ou noutra direção. E segundo esta teoria, o homem possuiria sempre um estado de carência e seu comportamento se daria na direção de obter aquilo que lhe falta para recuperar seu equilíbrio.

Todas as posições teóricas têm sido exaustivamente estudadas e submetidas à comprovação experimental (Cofer, Apply e Krech), porém não parecem suficientemente claro quais delas resolveriam definitivamente todos os problemas que tem desafiado os estudiosos sobre o assunto.

4. Teoria de Maslow

De acordo com a Teoria da hierarquia das necessidades de A.H. Maslow, as pessoas são motivadas por cinco tipos distintos de necessidades;

Fisiológicas ou primárias - São as de sobrevivência. Ex: Alimento, água e ar.

Segurança - São as que incluem a necessidade de ser protegido contra ameaças e perigos de muitas espécies. Ex: criação de sindicatos para proteção dos trabalhadores.

Afeto - São as que evidenciam o comportamento voltado para o desenvolvimento ou manutenção de relacionamento afetivo gratificante com outras pessoas

Estima - implica-se no desejo de querer ser respeitado pelos outros e por ser próprio.

Auto-realização - é expressa pelo comportamento que tende a realizar e mostrar o potencial técnico que existe em cada um de nós.

Essas necessidades estão dispostas segundo uma hierarquia, de acordo com a sua capacidade de motivar o comportamento.

5. Teoria de Frederick Herzberg

A teoria da motivação/higiene apresenta evidências de que os fatores que satisfazem as pessoas no trabalho são diferentes daquelas que as fazem sentir-se insatisfeitas.

Segundo Herberg, os fatores de higiene satisfazem os anseios do homem de evitar aborrecimentos. Ex: "não gosto de ser tratado assim", "não quero sofrer privações sobre o meu salário baixo", "relações interpessoais causam aborrecimentos".

Em outras palavras, que suas vidas sejam higienicamente limpas.Pois os fatores motivadores por outro lado, tornam as pessoas felizes com seus serviços por que tendem a necessidade básica e humana de comportamento psicológico (necessidade de se tornar mais competente).

Só os fatores higiênicos, não são simplesmente considerados motivacionais, pois mantêm um nível mínimo de insatisfação das pessoas.

As idéias de Herberg combinam com as de Maslow, pois os motivadores contribuem principalmente para a satisfação das necessidades de ordem mais elevadas (estima e auto-realização). E os fatores de higiene contribuem principalmente para a satisfação de necessidades de ordem mais baixa (Fisiológicas, segurança e afeto).

6. Teoria da Equidade

Ramo da teoria da dissonância (manter relações internas consistentes, relativamente às crenças, idéias e ações), e também chamada de teoria da comparação social, baseia-se na premissa de que as pessoas comparam a relação dos seus insumos ao seu trabalho com o que obtêm dele. Se as duas relações não são iguais, então elas tentarão de algum modo reduzir a discrepância.

A teoria da equidade envolve considerações de duas ordens: característicos da pessoa - suas atitudes relativamente a insumos e exsumos, sua tolerância e sentimento de iniqüidade, etc.; e os característicos de ações organizacionais, especialmente em termos de práticas relacionadas com recompensas.

Do ponto de vista motivacional, algumas das mais importantes implicações desta teoria podem assim ser resumidas:

oferece um padrão relativamente simples para explicar e predizer os sentimentos de uma pessoa, acerca de várias recompensas organizacionais;

a delineação do modelo de comparação usado pelo indivíduo, para avaliar sua taxa de correlação entre insumo e exsumo, deve ser relevante para os tomadores de decisões envolvidos na determinação de níveis adequados de recompensa; e

dirige a atenção para as possibilidades de intercâmbio de recompensas.

Devemos enfatizar, que a retribuição é um dado comparativo: será considerada justa ou não justa em relação à retribuição concedida à outra pessoa pelo mesmo trabalho.

7. Teoria de liderança

Dentro da motivação no trabalho, a liderança e suas seqüelas (chefia e supervisão) constituem fator de altíssima preponderância. Entretanto, apesar da inusitada atenção que tem merecido, seu conceito continua ambíguo, à semelhança do que ocorre em relação ao conceito de caixa preta da pesquisa operacional, isto é, conhece-se o que entra na caixa e o que sai dela, mas nada se sabe sobre o que ocorre dentro dela.

7.1. Traços e característicos do líder

Reconhecendo a existência de muitas limitações e a inexistência de relações de causa-e-efeito, Keith Davis os seguintes característicos para ter um impacto positivo na liderança bem sucedida, dentro de um trabalho coletivo humano;

Inteligência - o líder em média é mais inteligente que o seu subordinado, porém, ele terá pouca chance de ser bem sucedido se caso tiver um grau maior de inteligência do normal.

Âmbito e maturidade social - o líder tende a ser emocionalmente estável e possui interesse e atividades de âmbito amplo e diversificado.

Motivação interna e impulsos de realização - líderes tem impulsos motivacionais relativamente intensos do tipo realização. Lutam por recompensas intrínsecas em vez de extrínsecas.

Atitudes referentes às relações humanas - um líder bem sucedido, reconhece o valor e a dignidade de seus subordinados e é capaz de mostrar empatia em relação a eles.

Esta lista de Keith não é a única, pois existem outras que também descrevem de outra forma como deve ser um líder bem sucedido. No entanto, apesar de existir essas teorias, é muito difícil que um líder se comporte como se escreve.

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como trabalhar para um idiota

os funcionarios da companhia